Im zweiten Teil der Startup Masterclass mit Andreas Stryz, CTO und Co-Founder von FINN, spricht Jan Thomas über den mentalen Wandel vom Entwickler zur Führungskraft – und welche Skills ein moderner CTO wirklich braucht.
In Teil 2 der Startup Masterclass mit Andreas “Andi” Stryz, CTO und Mitgründer von FINN, geht es um den nächsten Entwicklungsschritt im Leben eines Tech-Leaders: Wie verändert sich die CTO-Rolle mit zunehmender Unternehmensgröße? Wie schafft man es, Komplexität zu beherrschen, gute Entscheidungen zu treffen und Teams sinnvoll zu führen – ohne den Blick fürs Wesentliche zu verlieren?
Im Gespräch mit Jan Thomas beleuchtet Andi, was es bedeutet, ein Tech-Team von Grund auf aufzubauen, Verantwortung zu teilen und die Organisation für Wachstum zu rüsten. Außerdem geht es um das Verhältnis zwischen CTO und CPO, die Bedeutung von Empathie im Engineering-Team – und die Fähigkeit, sich selbst aus dem operativen Alltag zu lösen.
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Speaker 1: Andreas, freut mich. Freut mich auch. Cool, dass wir wieder sprechen. Für die, die jetzt die Folge 1 mit dir nicht gehört haben. Vielleicht ein Puzzle zu dir und auch vielleicht zu dem Environment und zum Unternehmen, in dem du arbeitest.
Speaker 2: Sehr gerne. Ja, ich bin der Andy, bin 40 immer noch, bin bei Finn, einem Auto-Abo-Anbieter hier in München tätig, als CTO und als Go-Founder seit Tag 1 dabei.
Speaker 1: Und ich kann wirklich nur empfehlen, die letzte Folge mit dir zu hören. Wer es noch nicht gemacht hat, am besten so am Stück durchhören. Aber wir reden jetzt hier einfach mal weiter und tun so, als wären die Fakten bekannt. Finden wirklich super spannend. Du hast ja in der ersten Folge schon sehr viel über dich erzählt, über deinen Verantwortungsbereich. Das wollen wir jetzt ein bisschen vertiefen. Du hast sehr schön gesagt, dass ein CTO aus deiner Sicht eigentlich nicht in der Tech-Abteilung Schluss machen sollte, sondern du hast schon die. Du hast gesagt, ihr enabelt das ganze Unternehmen, tech-seitig, zeitgleich hast du gesagt, du sprichst mit der Business-Abteilung, Business People hast du das genannt. Magst du mal so deinen Horizont mal beschreiben und deine eigene Auffassung von dem Verantwortungsbereich?
Speaker 2: Absolut. Ich bin mir nicht ganz sicher. Ich glaub, das ist der Disclaimer, den ich hier sagen muss. Also ich bin als CTO und Co-Founder, seh ich das immer so, ich hab zwei Hüte. Einmal den Techie und einmal den Co-founder. Und die beißen sich oft. Und ich glaub, im Zweifel sag ich immer, im Zweifell für den Co Founder. Und das ist so das Mantra, was mich anleitet. Aber am Ende wirklich zuhören, was sind die Probleme, die wir haben? Was sind die Lösungen, die schaffen können? Und den Optionsraum für die, die die Leute aufmachen. Das heißt Was gehört dazu als CTO? Ganz ehrlich, und das ist das, was mich am meisten stört, die CTOs heutzutage, besonders in Deutschland, die können Business-KPI zum Teil nicht gut verstehen. Das heißt, es gehört zur Kernkompetenz, zu verstehen, was ist CRC? Was treibt CRC, also Customer Acquisition Cost, Kundenakquise Cost, Retention Rate, ARR. Wie hängt alles zusammen, wenn ich an diesem Rädchen drehe? Was passiert da in der Firma? Und das dann in Kombination mit Tech, das ist meine Aufgabe.
Speaker 1: Dann wäre es ja fast mal spannend zu überlegen, weil du sagst jetzt gerade, du hast zwar diese beiden Hüte auf, aber wenn du jetzt ein CTO hirern würdest, der dich ersetzt, dann kannst du ja den Co fahren, oder kannst du nicht neu hiren, aber den CTO, wonach wirst du dann suchen? Würdest du noch jemanden suchen, der genauso drauf ist, oder willst du sagen, da ist dann quasi, eigentlich per Angebot am Markt ist das schon mal irgendwie begrenzter, da beschäftigt man sich gar nicht so mit Business KPIs.
Speaker 2: Arroganz, glaube ich, zu sagen, man ist unersetzbar. Ich bin ersetzbar, zum Glück. Worauf ich achten würde, ich persönlich, ich als Andi. Ich würde darauf achten, AAA-Uni-Abschluss. Also wirklich gut ausgebildete Personen. Aber nicht so einfach nachplappern, was man in der Uni gelernt hat. Verständnis von Protokollen, vielleicht verteilte Datenhaltung. Und wirklich eine Person, die komplexe technische Probleme in einfach erklären kann. Das ist der erste Punkt. Zweite, Mut zur Einfachheit. Ja, weil komplex genug wird das immer. Das kann ich garantieren. Vielleicht noch ein bisschen arm. So ungefähr eine Stunde, maximal zwei Stunden mit dem Ingenieur, sich technologisch austauschen zu können und dann BS zu erkennen. Also BS steht für Bullshit. Zu erkennen, was ist jetzt ein bisschen so zu sehr verkauft. Und dann am Ende, das wäre der Optimalfall, ist jemand, der eine P&L lesen könnte. Also, wie funktioniert die Firma? Das ist jetzt wirklich sehr Business. Aber pack ich einen Software-Ingenieur in Softwareentwicklungskosten, oder ist das jetzt einfach nur Administrationskosten? Das sind verschiedene Passchur und als sowas genau, aber im Studium, aber AAA und Studium würde ich immer als Top 1.
Speaker 1: Filterkriterium nehmen. Und so die Station, die ja durchlaufen sein müsste. Ich meine, jetzt seid ihr natürlich ein Riesenteam. Und du hast ja auch von diesen quasi drei Säulen erzählt, um die du dich kümmerst. Aber das muss ja vielleicht nicht dann zwangsläufig die Aufgabe von einem CTO sein. Das ist wahrscheinlich ein schwieriges Profil, das zu finden. Aber welche Station davor muss man durchlaufend sein?
Speaker 2: Ähm...
Speaker 1: Also, ich will ...
Speaker 2: Ich wünsche mir jemanden, der von 0 bis 1000 Personen und Kampagnes alles gesehen hat. Weil das sind dann verschiedene Profile, die man braucht, also wirklich im Optimalfall schon selber entwickelt haben und diese emotional schon mal die Entwicklung losgelassen zu haben. Also jemand, der sich schon mal verletzt hat im Sinne von, ich brauche die Softwareentwicklung nicht mehr machen, aber ich fühle mich trotzdem sehr wohl bei der Arbeit.
Speaker 1: Dieses Thema, also Involvierung in Strategie und Roadmap ist natürlich jetzt bei dir, da bist du wahrscheinlich wirklich aufgrund deiner Doppelrolle nicht 100%ig identisch mit dem Rest des Marktes. Aber was würdest du denn für eine Empfehlung geben, wenn du jetzt nicht Co-Founder wärst? Wie stark möchtest du in die Strategie involviert sein? 100%
Speaker 2: Also komplett, also in Strategie unbedingt. Roadmap, die ergibt sich aus der Strategie. Und die Monetarisierung, die muss man verstehen. Man muss ja wissen, wie die Firma Geld macht oder Geld verbrannt. Ich glaub, da würd ich jedem empfehlen, Lencioni Team One. YouTube-Video, ich glaub, drei Minuten. Angucken und fertig. Und dann ...
Speaker 1: 1 zu 1 dem Folgen. Ach Wahnsinn, das ist ja total spannend. Und das heißt aber, Strategie ist ein, das wären auch Sachen, die man in so einem Gespräch dann irgendwie versucht rauszukitzeln. Das heißt und damit verbunden ist ja wirklich wahrscheinlich hinterher auch das Thema Monetarisierung. Zu wissen, du hast gerade gesagt, wo verbrennt man Geld, wo ist es richtig eingesetzt. Also du denkst quasi von hinten nach vorne, du musst das finale Produkt kennen und verstehen. 100 Prozent. Am Ende ist ...
Speaker 2: Wichtig, das zu verstehen, damit man das an seine Directs, also zum Beispiel bei mir, die VP Engineering, VP Data, an alle Leute, die an mich berichten, den zu erklären, wieso machen wir jetzt gerade diese Initiative, also dieses why we are doing that, zu erklären. Damit die wissen, hey, wir machen das, um A zu erreichen oder B nicht zu machen. Deren tägliches Problem ist, ich hab 15 Projekte, alle prior eins, aber welches ist jetzt wirklich prior eins? Und diese Transparenz an die jeweiligen Leute weiterzugeben, damit die wissen, okay, die anderen vier sind, das ist das, was ich nicht mache, aber ich mach dieses erste Projekt. Ist priorisieren für dich schwierig? Nö, du machst die Liste, Top 10, schmeißt die anderen neun weg und fokussierst dich auf eins und dann eins.
Speaker 1: Baby steps. Und sag mal, man sagt immer so schön, man versucht ja eigentlich, immer der Dümmste im Raum zu sein. Jetzt überlege ich mir gerade, als CTO ist das wahrscheinlich gefährlich, da willst du wahrscheinlich schon, also du willst dir ja von, du hast ja gerade BS schon gesagt, du willst ja dir nicht ein X für ein U vormachen lassen. Musst schon einen guten Überblick haben.
Speaker 2: Also im Management-Team kann ich bestätigen, ich bin der Dummste im Raum und ich freu mich jedes Mal. Aber da hab ich mit Maxi auch einen CEO, das ist eine Vollmaschine, Maxi. Ich bin sein größter Fanboy. Und nee, ich glaub wichtig ist immer, und darauf hab ich beim Recruitment gehört, immer nur Leute einzustellen, die smarter sind als ich, und dann klappt das.
Speaker 1: Gibt es so, ich weiß nicht, Top-Fragen, wenn du sagst so Priorisierungen, so Top- Fragen, die du gerne stellst in einem Recruiting-Gespräch, im Bewerbungsgespräch?
Speaker 2: Ich meine, Topfrage ist immer, wie entscheidest du, was du nicht machst? Beim Tech haben wir immer das Problem, wir wollen alles auf einmal machen. Das Problem sind diese Projekte, wo du sagst, lasst uns Projekt eins machen. Aber jetzt vom Herzen her wollen wir eigentlich drei machen. Das ist immer so im Hinterkopf bei dir drin, dieses, ah, wenn wir jetzt eine Abkürzung nehmen, dann können wir das Projekt drei, was uns viel mehr Spaß macht, doch machen. Nee, nee, nee. Das muss raus aus deinen Kopf.
Speaker 1: Wir sind gerade auch dabei, uns mit dem Thema, mit der Rolle CTO zu beschäftigen. Das ist auch Teil der Idee dieser Podcast-Reihe. Und ich hatte neulich ein sehr interessantes Gespräch mit einem CTO, der quasi unser bestehendes Team gechallengt hat, in dem er einfach gefragt hat, sag mal, wenn ihr jetzt unendlich viel Geld hättet und entscheiden könntet, was wäre das, was ihr tut? Das fand ich eine super Frage, weil du halt dann sofort durchdringen kannst, ob jemand das dein Gegenüber. Das Unternehmen bis zum Schluss verstanden hat? 100 Prozent. Also, ich mag die Frage. Ich minutiere mir das jetzt mal schnell. Ja. Gibt es andere Fragen, die du noch stellen würdest? Also jetzt, sag mal, das Depriorisieren hast du es gerade, oder? Es war ja quasi die Form von Priorisieren. Aber noch andere Dinge? Ich achte tatsächlich...
Speaker 2: Stark auf Empathie, damit die Leute, also wir als Techies, müssen da stark bleiben in der Empathien oder stark werden, wenn wir jetzt nicht sind, damit sie verstehen. Was ist die Frage von Business? Was wollen wir wirklich lösen? Read between the lines, also zwischen den Zeilen zu lesen. Weil sehr oft wissen es die Leute selber nicht und das ist okay. Und dann müssen wir die richtigen Fragen stellen. Also ich achte sehr stark darauf. Ist es eine Person, die sofort draufspringt auf eine Problemstellung oder erst mal distanziert die Optionsraum erhöht und dann ... Also wenn wir verstanden haben, was wir machen wollen, dann ist die Umsetzung das kleinste Problem.
Speaker 1: Auch ein schöner Satz, kann man auch fast ein Mantra draus bauen. Wer nicht weiß, was damit gemeint ist, mal Folge eins hören. Du, vielleicht noch mal ganz kurz. Man sagt ja über Techies immer, das ist so eine Welt für sich auch. Ich will jetzt da niemand zu nahe treten, aber das Thema Teamkultur jetzt in der Tech-Abteilung, jetzt hast du ja auch noch mehrere Abteilungen. Wie würdest du das beschreiben und wie pflegt man das? Also du hast recht.
Speaker 2: Wir als Teckis, und ich kann das sagen, weil ich ein Tecki bin und ein Tecchi war, wir sind schon manchmal Prinzessinnen. Da muss jedem klar sein, du bist die Königin im Raum. Das heißt, ganz ehrlich, du musst die Sprache sprechen, ganz einfach. Du darfst nicht nach 15 Minuten sagen, ja, okay, und dann hat dich der Tecke abgehängt. Und die Kultur, das ist tatsächlich kein Problem. Wenn man die gleiche Sprache spricht, dann muss man den Leuten zuhören und dann ... Erklären, wieso eine Angst, und sehr oft sind Techies angstbasiert oder die wollen so eine, ich sag jetzt mal, die haben Angst, wie würd ich das nennen, ich überleg gerade, ich würd das, die ham Stabilitätsbedürfnis, ein hohes Stabilitätbedürfenis, und da muss man so ein natürlicher, ruhiger Gegenpol sein, ohne das einfach, ohne mit der Dampfwalze zu überfahren. Das, würd' ich sagen, ist der Trick.
Speaker 1: Ah, sehr spannend. Und sag mal, was ich immer so mitbekomme, Techies sind auch sehr überzeugend stark. Jetzt hast du gerade Angst, aber ich hätte jetzt gesagt, die haben oft so Überzeugung, so fast so dogmatische Ansichten. Gibt es bei euch dann oft so auch, weiß nicht, Konflikte oder zumindest lange Diskussionen, ob man jetzt, keine Ahnung, den Weg geht oder den oder ob man, ich weiß nicht auf den Cloud-Server oder auf den oder wie Open Source, nicht Open Source. Also gibt es ja wahrscheinlich so viele Ansichten, die dann vielleicht einen auch zur Weißkluhe treiben könnten, oder? 100 Prozent.
Speaker 2: Aber ich glaub nicht, dass das auf ... Also, die sind nicht dogmatisch, ich glaub, sie sind evangelized. Die wollen das manchmal, die davon überzeugt sind. Eigentlich ist das eine Einladung, bitte challenge mich. Also, Engineers lieben es, gechallengt zu werden. Und wenn jemand das nicht mag, ist er vielleicht nur ein Sturkopf. Aber die Sturköpfe gibt's ja auch im Nicht-Engineering-Bereich. Das heißt, einfach mal ein bisschen challenger, aber was passiert hier, was passiert da? Und ist die Angst, die sie haben, die diese Motivation antreibt, wirklich valide?
Speaker 1: Jetzt haben wir über Führung gesprochen in dem Team, über Recruiting. Was würdest du denn sagen? Was sind denn noch aus deiner Sicht? Und natürlich auch das Thema Involvierungsstrategie, Roadmap und Monetarisierung. Was würdst du sagen? Was sind noch wichtige Dinge, die ein, ja, ich weiß nicht, ein CTO in seinem Verantwortungsbereich hat?
Speaker 2: Ich glaube, emotional ist es wichtig, ein kleines Ego zu haben. Weil man hat auf Sielerwelt auch ... Da gibt's Egos, es ist nichts Negatives, absolut Positives. Im Verantwortungsbereich ist, glaub ich, immer wieder auch zu achten, was sind Aufgaben, die in der Tech-Organisation oder in der Firma ungern gemacht werden, und diese versuchen, an sich zu ziehen. Weil da kann man mit Technologie sehr viel unliebsamer arbeiten, mit der Automatisierung erschlagen. Und das ist das, was wir wollen, also was ich erreichen will. Und was sind Techie immer als Optimierungskalkül haben? Wie nehme ich die unliebsamen, dummen Arbeiten weg? Damit die Leute sich auch wirklich auf echte Wertgenerierungen für die Firma und für den Kunden fokussieren können.
Speaker 1: Ich hab das nur so am Rande mitbekommen, aber das ist ja, glaub ich, es gibt so ein paar unliebsame Themen, die auch nicht unbedingt Wert stiften, so für die Testing, Dokumentation, solche Sachen. Ist das dann so, sind das so Dinge, die du auch erzwingen musst? Also, muss man so Disziplin auch reinbekommen ins Team? Äh, also, man kann...
Speaker 2: Du kannst über Disziplin machen, also ich selber habe eine hohe Diszipline, aber ich erwarte das nicht von meinen Leuten. Zum Beispiel Dokumentierung oder Dokumentation. Jeder wird dir immer sagen, wir haben nicht genug dokumentiert. Wenn man sagt, dann macht es doch, dann will's keiner machen. Wie löst man das Problem? Employee number four, die vierte Mitarbeiter in Tech, war ein technical writer. Weil ich gesagt habe, Leute, ganz ehrlich, das wird Bullshit sein. Ich will mich selber nicht bullshitten, also stelle ich jetzt eine Person ein. Die habe ich damals zur Covid-Zeit von Top-Cloud-Hoster gehiert. Dann haben wir hier zwei Leute, die dokumentieren. Das ist deren Job. Es gibt Leute, denen macht das Spaß. Das verstehen wir nicht. Oder Testing, es gibt Leute denen macht Testing Spaß. Testing haben wir anders gelöst. Wir haben gesagt, okay, do it, do It Automated. Ich möchte keine Leute haben, die einfach ... Stupid-Monkey-Job machen und testen? Nein, das können wir automatisieren und da gibt es wunderbare Tools. Dokumentation kann man noch nicht automatisier? Ja, bekommen wir schon mit AI, aber am Ende, es macht ja Spaß. Lass die Leute mal ein bisschen Spaß machen.
Speaker 1: Cool. Also das klingt so, als macht's großen Spaß bei euch. Auf jeden Fall vermittelst du das. Dann vielleicht zum Schluss der Folge nochmal kurz die Frage, ihr sucht wahrscheinlich gerade Leute, ne? Immer, ja. Die mit euch Spaß haben können.
Speaker 2: Ja, das ist nicht nur Spaß. Das ist schon ein High-Pace-Environment und hier wird auch gut weggemuckelt. Ja, immer. Also im Tech-Bereich, immer im Growth-Bericht, also in der Kundenerquise und auch im Flietbereich. Also da haben wir immer was. Einfach mal angucken und einfach mal bewerben.
Speaker 1: Vielen lieben Dank, Andy, und bis zum nächsten Mal.